“十四五”期间，电缆集团在公司治理、原址升级改造、数字化转型发展及精益化管理等方面全面发力，通过强化治理机制、推进技术升级、加速数字转型、优化生产管理，实现了综合实力的显著提升，为企业高质量发展注入强劲动力。
完善公司治理体系、提升决策执行效能
“十四五”期间，电缆集团全面落实“两个一以贯之”，将党的领导融入公司治理各个环节，修订“三重一大”决策制度实施办法，建立党委前置研究清单，明确“议”的范围，“定”的边界，确保各治理主体有效行权；推动“三重一大”系统上线运行，全面提高决策效率。
全面落实党建进章程，把党组织内嵌到公司治理结构中，明确党组织在公司治理结构中的法定地位。落实“双向进入、交叉任职”，4名经理层成员全部为党委委员。
加强董事会建设，实现外部董事占多数，成立战略与投资委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会等5个委员会，切实落实董事会中长期发展决策权、经理层成员业绩考核权、重大财务事项管理权等6项重点职权，全面发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用。
经理层成员全部为董事会聘任，并严格按照公司章程、总经理办公会议事规则、董事会授权范围，认真落实党委会、董事会决议，充分发挥经理层“谋经营、抓落实、强管理”作用。
实施原址升级改造、助力企业转型发展
电缆集团焦缆公司致力于“在保持现有信号电缆、漏泄电缆、贯通地线等主要产品生产能力和技术优势基础上，发展大截面、中高压线缆产品”，组织实施“年产32000公里轨道交通用系列电缆生产线智能化、绿色化技术升级改造”原址升级改造项目，项目淘汰工艺落后、能耗高的生产设备，对现有生产装备进行数字化、智能化、绿色化改造，引进国内外自动化程度高、在线检测能力更精确、节能高效环保型的先进专业工艺装备。原址升级改造项目的实施，为发展大截面、中高压线缆产品奠定基础，推动产业向高端化、智能化、绿色化转型。
全面推进数字化转型、赋能企业高效发展
“十四五”期间，电缆集团主动对标线缆行业头部企业，积极补短板强弱项，加大资金投入，开展数字化转型调研与实施，进行了数字化转型的有益尝试。焦缆公司以智能网络化协同制造为基础，以制造执行系统MES为核心，全面推进制造系统数字化转型；实施PLM系统，实现了工艺设计的智能化、标准化；建立产品检验信息系统，实现产品检测数据的存储、查询追溯，提升了产品过程检测效率；建设智能立体仓储系统，利用AGV运输小车、自动堆垛机、信息化物联技术，实现信缆车间绝缘单线、四线组的空盘、重盘等物料存储、搬运以及使用；探索智能化业务管理，天缆公司应用了产品检验信息系统和产品报价管理系统，规范了检验管理及报价管理的业务流程，提升了检验及报价效率和准确性。2023年焦缆公司信缆车间获得了两化融合AA级证书和“智能车间”荣誉称号。
2024年9月，电缆集团全面开展数字化转型工作，制定了《电缆集团数字化转型行动计划》，从2025年开始实施了集团统一管控模式下的生产执行系统，智能仓储物流系统、质量检验管理系统和计算机辅助工艺设计系统全覆盖应用，同时利用数字基座，对各企业业务系统进行数据标准化、数据治理、数据分析，并应用商业智能（BI）技术，构建指标体系、复杂报表、领导驾驶舱大屏、行业专题看板，为企业经营决策提供科学依据。同时，各企业以车间数字化管理为抓手，加大生产作业现场、生产设备、检测设备自动化、数字化、智能化改造，实现生产全流程的透明可视、自主控制和持续优化，力争到“十四五”末，电缆集团达到智能制造成熟度三级水平。
抓实精益管理举措、夯实长远发展基础
精益生产是现代企业提高生产效率、降低成本、提升质量的有效手段。电缆集团积极开展精益生产活动，积极引入精益生产理念和方法，采用专题培训、研讨会等形式，向员工深入宣传精益生产的理念和方法。
电缆集团统筹生产资金和订单排产，按照资金状况建立起节拍化小批量生产订单下达体系，以到账资金为限安排订单下达，生产运营部统筹管理订单下达，破除原有按照客户整体订单下达到所属企业模式，对在手订单进行整合排序，按照到账资金规模，分阶段分批次下达订单；同时统筹物资计划，按订单整体需求和小批量排产计划安排物资采购。通过开展精益生产的节拍化生产，发挥精益工具作用等措施的实施，电缆集团实现生产效率的提升、成本的降低和质量的提升，为企业的长远发展奠定坚实的基础。